产品管理

产品管理不同于产品经理的工作。产品经理的工作是创造一个好的软件产品。产品管理是更高层次的事情。管理企业层面的所有产品，同时负责该企业的所有产品。

好的产品管理的本质是了解产品是什么以及产品管理需要管理什么。有趣的是，从企业的角度看产品，与产品经理看到的产品并不相符。之前有一个产品经理过来抱怨我的产品有多好，但是公司的高层并不认可。最后，它被切断了。 CEO真的是SB。其实，出现这种现象的原因，是因为他不了解公司眼中的产品是什么。

关于产品

产品首先是商品。产品是为了销售而创造的。因此，产品的质量比卖得好不好更重要，而不是是否美观和先进。不可否认，现实中很多好产品尤其是ToB行业卖的并不先进。

该产品的目的是为公司获取收入。既然产品是商品，它就带着这个使命而生。产品必须获得收入，收入可以是短期收入、未来收入、直接收入或间接收入。无论如何，产品必须有明确的设计和理由才能产生收入。

产品是标准化的。在一定的时间范围内，产品可以重复销售和重复交付。产品在交付过程中需要定制和开发的东西越多，产品化程度就越低。当产品化程度低到一定值时，产品的销售和交付成本就相当于定制开发的成本（主要是人力）。此时，产品失去规模优势，利润空间有限。许多软件公司通过在合同交付中重复使用成品而赚取成本差异。如果没有标准化优势，除非有其他优势形成溢价，否则很可能不是好生意。

产品是智力投资。通过渠道优势，购买软件和硬件，然后再转售。在这种情况下，软件和硬件不能称为产品，因为它没有浓缩公司自身的技术成果。这个时候就不需要以产品的形式来管理了。它们大多以商品的形式进行管理。这个时候要考虑的就是如何降价，如何减少库存，如何提高周转率。

软件公司的产品不一定是软件。产品可以是软件、服务或咨询报告。凡是满足以上四个要素的，都可以称为产品。

因此，在我看来：产品是一种有形或无形的商品，其可复制和标准化，以满足客户需求和赚取收入为目的。凝聚了公司的科技成果。

此外，还要看企业战略。在公司有产品之前，产品需要符合公司的战略规划。

太多的产品经理专注于精益产品，没有看到产品是公司战略布局下的产品这一基本事实，而过多关注用户体验、用户痛点、用户价值等。这是生意。

关于产品管理

那么企业级产品管理应该管理什么？

投资管理

从企业的角度来说，产品管理本质上就是投资管理。在产品开发过程中，企业资产的形式通常由货币资产转变为软件资产。如果你理解产品管理就是投资管理，那么如何管理产品管理就一目了然了。

在投资之前，你必须看看这个机会是否是一个好机会，以及你是否想投资这笔钱。然后问：

投资后，你要看看钱是怎么花的，花多少钱对应钱的效果？定期做事后评估。投产的产品是否符合预期？外部环境因素是否发生重大变化，是否加大投资，或及时止损。

支持管理

除了产品管理，公司的产品体系也要不断调整企业管理软件，打通部门协作流程，使公司的制度和治理能够满足产品商业模式的要求。

规划管理

另一个关键点是产品规划和企业战略。

首先要明确公司在各个发展阶段应该形成什么样的产品，在公司层面应该形成什么样的产品组合；

二是明确每个产品的定位，比如是基于目前的收入，还是着眼于未来打造核心竞争力，是负责吸引客户，还是主要的利润来源。

整个公司的产品应该形成一个精心设计和逻辑的整体布局。产品搭建的过程就是一一完成填空题。这种规划总是处于信息不足的状态，是与未知的勇敢博弈，不断滚动试错，但也是必不可少的，因为它对具体产品的开发给出了宏观指导。

思考

产品管理可深可浅，取决于当前情况。不同的情况有不同的处理方式，管理的重点也不同。比如企业管理软件，要快速打开局面，找到产品方向，或者聚焦产品，聚焦资源。如果是前者，那么就必须注重控制风险，避免大量投资。在此前提下，给予灵活性，允许更快发布，更频繁的检查，并鼓励向外“探索”。如果是后者，那么就必须着眼于价值收益，避免资源分散，果断关停转产，更加注重打造核心竞争力，鼓励向内“创新”。

小部分产品是设计出来的，大部分产品是孵化出来的。产品管理应重点关注如何建立产品孵化机制，在什么情况下需要将定制的交付内容作为产品进行存放。

产品经理还需要注重产品经理的培养。一方面做好宣传至少向下，让产品经理不偏离大方向，另一方面做好横向联系，让他们分散在各个团队中或部门。产品可以实现模块复用或业务协同，需要产品经理相互理解。