莱玛启明沦落成了用友金蝶。

美国软件供应商SSA在1989年前后登陆中国，标志着国外系统集成商进入中国。后来，Oracle、四班以及全球最大的管理软件供应商SAP等公司也纷纷进入中国，这些公司已经在努力扩大中国MRPⅡ市场以及随后在此基础上形成的ERP市场。

跨国企业所引发的全球化浪潮，伴随着跨国企业的持续本土化。这直接导致了本土ERP系统软件阵营的快速分化，早期的利玛、启明等本土企业开始走向衰落，而有资本支持的用友、金蝶等企业则利用ERP概念，通过并购的方式进入ERP领域。

跨国企业的本土化

在80年代后期，在天津的街道上，有很多人看到了一位骑着自行车到处走的美国中年人。这位名叫JohnCarlson的美国人，不仅仅是在天津街头熟悉路况，他除了对中国充满好奇，更重要的是想知道ERP系统是否可以在中国推广。

当约翰·卡尔森于1988年初踏上中国大陆时，他当时是四班产品研发的副总裁，他立即敏锐地感受到中国市场的巨大潜力。在美国，他成功地说服了总部的老板，将发展项目转移到中国天津中北集团。并且它还给这个相对小的MRP公司取了一个非常局部化的名字：四类人(Forthshift)。

很快，他卖掉了美国的房子，带着妻子来到了中国，并决定要在中国办四班学校。在当时的中国，ERP市场还是一个空白，而约翰·卡尔森首先面对的就是如何培育这个市场。就这样，各种ERP培训在约翰·卡尔森和四班的组织下风风火火地进行着。

1988年9月，吴培伦(后来任四班公司亚洲区副总经理，主要负责海外产品开发)与JohnCarlson开始接触，当时他正在中国为四班寻找合作伙伴，而吴培伦在BIS学习了两年之后，也希望能把所学的知识派上用场，加上两人性格上的相似性，两人在交流过程中显得十分默契，也很有思虑。因此，在很短的时间内，中北两国建立了合作关系，即亚洲四班的雏形。一九八九年四月，吴培伦写下了四班软件在中国的第一行代码。

有一阵子，四班公司声名狼藉。在随后的三年里，四班亚洲公司每年都有300%的业务增长。在亚洲已经有300多个用户，在中国大陆也有近200个。根据估算，四班亚洲公司在中国大陆MRPⅡ软件领域的市场份额已经达到60%~70%。

在中国，四班的成功已经开始让其他尚未进入中国市场的国际巨头们心花怒放。世界上最大的管理软件供应商SAP于1994年在北京正式设立了办事处。SAP中国分公司于1995年正式成立。

最初几年，SAP在中国不计成本地投入，目的再简单不过，尽早实现产品本土化。它和后来成为SAP中国区总裁的德国队主教练西曼无关。他对中国的了解，除汉语外，还包括对中国文化的独到把握，并体现在对各种关系的处理上。

作为联想和海尔的合作名单中的一员，西曼深知这两家客户的成功对于中国本土的其它企业具有很强的示范作用，对于SAP在中国本土化也具有重要意义。SAP不会去找国际五大，而是去找本土汉普咨询公司来挑选顾问伙伴。

寻求忠诚的本地合作伙伴为SAP在中国的后期成功打下了基础，包括后来专门从事SAP实施和咨询的高维信诚、汉得等公司，为SAP系列管理软件在中国的快速推广发挥了重要作用，也是SAP能够在未来略胜于ORACLE进入中国的关键。

随着跨国企业日益本土化，ERP概念也在中国迅速传播开来。国内各种软件厂商纷纷转向ERP，而一些先行者们也开始走向失败。

双开思想

陈佳是海龟派中最早独立创业的一位，他从1990年一直带领开思跑到1997年。这些年来，引进的国外ERP厂商几乎都进入了中国，ERP的概念也开始风行。

开思在1997年取消了产品研发部。这是因为当时开思在ERP领域赚了很多钱，日子过得还不错。这些原因使外人感到难以理解。

开思ERP所带来的丰厚利润是公司没有预料到的，陈佳认为现有的利润已经可以使公司经营得很好了。企业应该专注于如何把盘子做大，在ERP领域赚更多的钱。因此取消了产品研发部，技术人员的工作主要是服务，工程实施和后期维护。

研究与开发的停滞，所带来的危机，已被“大事件”掩盖，即开思ERP市场份额的节节攀升。

一九九七年底，TCL收购了开思。此时TCL正处于大规模扩张期，并购开思主要是考虑如何进入IT行业。这个初衷已经决定了开思只能作为TCL的一个试验田，陈佳用TCL做大开思的愿望变得遥不可及，冲突也不可避免。

与TCL周旋的过程中，最初与陈佳一起被称为“开思三剑客”的吴强和程刚倒向资方，陈佳的不安让TCL做出了调离陈佳的决定。

一九九八年一月十三日，陈佳带著一批人离开开思，随后创立和佳。但是最初吴强和程刚被不再跟随陈佳，这也是被陈佳后来广为公开的“背叛事件”，这也是开思首次出现裂变。

陈佳出局后的开思从此开始人心惶惶，与TCL的激烈冲突让开思和TCL都想甩掉对方。

2001年4月，在与长天集团的秘密整合失败后，开思管理层找到了金蝶，但金蝶只是想将开思整合进金蝶，只保留高端产品和开发人员。两方谈判破裂

随后，金蝶避开开思直接寻找TCL。金蝶以1350万元的资金，从TCL手中收购开思90%的股权。

因为有很多股东和管理方面的问题没有解决，开思管理层拒绝承认TCL和金蝶的签约。此后，开思继任总经理程刚，依靠其同僚伊科，将新开思公司的一部分人拉到美国注册，并于2002年初在国内成立新开思国际投资公司。《开思三剑客》中有两个人相继离开。

其余吴强升任金蝶副总裁兼中研院院长，石宏峰则留在原开思设计工作室担任副总编。此时，“三剑客”纷至沓来，开思也分道扬镳，分道扬镳了。

利玛从始至终都不像开思那样具有学院主义风格；也不像陈佳的商人性格，蒋明炜更像是一个学者。但是它们同样都以资本的介入收场。那是中国知识界的惯例，当无法驾驭资本时，创立者的下台是一种必然。

早先的利玛更多依靠蒋明炜和北京自动化研究所的名气来做，但利玛缺钱却一直是一个不争的事实，这体现在利玛一直没有脱离ORACLE的关系，缺钱时又打不到单，就亮出ORACLE代理身份，做ORACLE软件的实施工作。

为了扩大规模，利玛的现有资金远远不够，两家主要股东——自动化研究所和美国控制数据(中国)公司都没有进行大规模增资的意图。此后，利玛先后找到了用友、香港赛博韦尔、金蝶，但要么是当时利玛董事长秦德昌和公司核心人物蒋明炜不愿放弃控制权，不甘心被用友、金蝶吞并；要么就是没有找到合适的对象，与预期相去甚远。

最终，蒋明炜等人找到了Lima的老主顾光明家具股份有限公司，双方很快达成协议。旧股东以原利玛公司的有形和无形资产入股，光明投资3000万，占该公司51%的股权，并承诺只派一名财务人员。

但是做家俱出身的光明就不可能这么容易做掌柜。自2000年7月至2002年4月的一年半时间里，蒋明炜等人与光明之间的摩擦不断。

起初光明承诺的资金迟迟没有到位，后来又发生了光明抽调利玛资金的事。蒋明炜与资方代表张爱清在权力上纠葛不清是直接的导火索。

蒋明炜未签约前为总经理，正式开业前为董事会总经理，对外蒋明炜为总经理，对内总经理为光明派来的张爱清，在光明的文件上写着“蒋明炜为执行总经理”。2001年9月，原利玛的主席改任光明的主席。因为光明控股在董事会中占有多数席位，所以可以行使表决权。于是在那个时候，整个公司的财务、管理、人员、董事长、总经理都被更换了。

蒋明炜后来宣称，光明完全背叛了最初的承诺。张爱清不重视研究开发，开除蒋明炜聘用的研究开发人员，导致两人直接发生冲突。与此同时，作为自动化研究所所长的秦德昌在这段时间做了更多的事，为自己的退休做准备，其中包括清还利玛欠自动化研究所的几百万。

随后光明接受媒体采访时，对秦德昌、蒋明炜、乔运华等人2001年3月在华北宾馆秘密开会的行为进行了指责。

在这次“秘密会议”上，四个人最终集体做出了离开Lima的决定。此后一年多来，双方的对抗不断升级。

2002年4月，蒋明炜带着60多名技术骨干从利玛信息集团集体辞职，在利玛信息集团后面的一幢大楼里拉着自己的身影，重新组建了北京利玛自动化技术有限公司。该事件直接导致了利玛信息在许多项目上的中断，包括著名的哈药ERP项目的失败。后来，原利马，即利玛信息技术公司起诉新利玛，双方旋即打起了官司。

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