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如何避免ERP在实施和管理时走入误区

有些企业在使用ERP之后,以为就能坐享ERP系统给企业带来的收益,然而事情往往不会那么顺利,ERP项目在实施和管理中,如果没有走对路,找对方法,就很容易走入误区,随后,很快一些企业管理者就会发现自己选择的ERP没有达到预期,于是考虑重新选择一个新的,既花钱又费力,但这些误区其实是可以避免的。   

首先,ERP项目的实施是为了给管理者提供一个管理工具,这本身并不是一个管理目标。

在ERP项目的实施过程中,有些企业往往会进入一个误区,就是认为ERP软件万能,只要实施ERP,企业面临的所有管理问题都可以得到解决。持这种观点的企业往往会在项目实施上走两个极端,或者会在业务流程制定阶段不切实际地要求一切,或者简单照搬ERP系统中的标准结构流程,认为这是采用国际先进的管理模式。前者会导致项目实施周期无限延长,后者则是捷径和合适的,往往不能适应企业的实际情况和我国国情(如我国财务审查的要求)。

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其实造成这种误解的主要原因是,在ERP项目实施中,管理目标和管理工具没有明确的区分。对于企业管理决策者来说,ERP软件是一种管理工具,旨在为企业管理者提供一种管理技术手段。ERP项目的实施是管理者管理理念在企业中的实施。为了实现管理目标,企业管理者的关键在于如何结合企业的实际情况,适应企业的外部环境,采用合适的管理模式和管理思想,并在实施过程中使用一种载体,如ERP软件,将这种管理模式和管理思想贯彻到企业中。

在国外,好的ERP软件吸收了大量企业优秀的管理实践,体现在系统标准的组织结构和流程上。但正如我们在管理和运营上不能生硬地照搬别人的东西一样,ERP系统提供的标准组织结构和流程也要根据企业的实际情况和企业的外部环境进行调整。而且,正如企业的管理目标必须一步一步实现一样,企业也有一个逐步理解和完善ERP软件应用的过程。特别是,企业资源规划项目的成功实施不应被视为企业资源规划应用的结束。其实往往只是开始。随着企业管理者对ERP软件认识的逐步深入,企业管理的业务流程可以随着应用的深入而不断优化。通过实施ERP软件来实现所有管理目标是不现实的,也是不可取的。

在这个过程中,服务提供商扮演的角色至关重要。国有企业在投资信息系统的时候,首先关注的是硬件,近几年开始充分重视软件。但是,贯彻企业的管理思想和管理工具,服务于管理目标,无论是硬件还是软件,都是没有意义的。有了好的工具,我们也需要好的导师来指导企业如何使用工具来实现目标。

服务提供商可以利用自己的行业经验、实施经验和方法论,结合客户的实际情况,为企业实施ERP管理目标,项目完成后,还可以为客户提出建议,不断优化业务流程。当然,在整个实施过程中,客户的管理层应该积极配合实施服务团队。事实上,一个成功的实施应该通过三个环节来完成:良好的ERP软件、经验丰富的实施团队和加强企业内部的管理。三者之间的关系可以通过工具来理解,如何使用工具,如何用工具实现目标。

其次,ERP项目的实施需要企业决策的支持,但同时必须充分考虑中层管理人员和业务骨干人员的实际需求。

其实ERP项目的具体管理手段的实施主要是在中层管理层面,以成本为核心的企业内部管理需要由各个部门的管理者和各个小组的主管来实现。在具体的业务实践中,企业中层管理者和主管往往会积累丰富的实践经验,总结出一套最适合企业的业务流程。即使有一些不合理的流程和业务方法,中层管理者和主管也往往对其有很深的了解。如果ERP软件真的能解决具体业务中的问题,往往会成为有力的推动者。因此,如何充分考虑中层管理者和主管的实际需求,并在项目实施中得到他们的积极参与和支持,往往是项目成功的关键因素。项目实施完成后,企业中层管理人员应确保项目实施过程中制定的管理规则继续得到实施,并根据企业内外环境的变化,通过软件的调整,持续优化企业流程。

此外,培训是项目成功实施的重要组成部分。

通过培训掌握ERP软件工具很重要。在参加ERP厂商培训课程的同时,作为服务商,我们在为客户实施ERP项目时,一般会提供两种培训:第一种主要针对企业内部项目团队(一般是企业高层领导负责,中层业务骨干为主体);在系统上线之前,将对最终用户进行操作培训。本次培训一般由企业内部项目组授课,实施服务厂商的人员会提供支持和帮助。


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