由于ERP系统的安装是一个规模较大的企业改革项目，该系统的成功实施不仅靠软件供应商的培训和协调，还要靠企业内部管理人员和员工明白系统的价值，然后逐渐来改变自身的改革管理思想继而影响到行到才能使ERP与企业的契合度更高，那么要如何做呢？

第一、首先，我们必须了解ERP软件的价值

要了解ERP的价值，必须对ERP有真正的了解。ERP不仅是员工手工劳动的简单替代品，也是管理思想、it技术和业务应用的紧密结合，是企业资源有效配置的工具。要坚持“应用ERP实现管理目标，提高实际经营业绩”的指导原则。

企业高层领导要了解ERP对整个企业的价值，不同的ERP用户要了解ERP对自己岗位和自己价值的价值，明确自己岗位对ERP的需求，这是一个合理真实的价值，不应该成为一个虚无缥缈的面子工程。只有这样，企业管理者和ERP用户才能真正关注ERP的实施，增强主动性，投入足够的时间和精力。

第二、有管理和改变意识，改变旧的工作习惯

ERP本身并没有什么特别的玄机，大部分的失败都是因为用户不愿意放弃原来的工作习惯，总认为自己是对的，这就是概念的问题。就像溺水一样，不是不会游泳的人，而是自以为会，其实不会游得很好的人。

员工工作习惯的改变不是一朝一夕就能彻底改变的，但员工必须事先明白——工作习惯必须改变！让员工用ERP理念应用ERP。

改变员工工作习惯的要点：

1.ERP概念的培训，让员工明白什么是ERP，ERP的价值是什么；

2.取决于管理者的强力实施和高层领导实施ERP的坚定决心；

3.是宣传，以口号、寓言、插画等形式宣传ERP的概念。员工可以看到和听到的地方；第四，切实可靠的实施方案和实际推进，只能开花不结果；第五，激励机制。

第三、与供应商做好合作

ERP实施多由企业和实施顾问完成。成功的企业资源规划项目必须由双方在平等、信任、沟通、辩论和协调的基础上完成。虽然属于不同的公司，有不同的兴趣，但是有一个共同的目标，那就是ERP的成功运营。

但是在ERP实施过程中，项目实施现场变成了战场，需要耗费大量的时间和精力来为自己的利益进行争辩。比如甲方说你帮我实现这个功能，乙方说这个功能实现不了，甲方说这个功能必须实现，否则我们的业务无法运行，乙方说这个功能软件真的实现不了，需要额外的中间件。随着双方开始不断争吵，他们拿出合同，感动了双方的领导.

当然也有双方说话技巧和办事能力的原因，也有售前顾问和售后执行顾问的差异，更多的是双方的一种沟通合作机制。因此，在实施ERP之前，所有参与ERP项目的员工都应该了解自己在整个项目中的角色、职责以及实施顾问的职责。他们不要相信实施顾问，更不要相信，双方会形成良好的互动合作机制。 

以上就是  明白管理系统的价值才能实施好ERP，改变员工习惯和思想才能实施好ERP，与供应商做好合作才能使ERP成功运行的全部内容。