过去几年，流程制造企业大力推进数字化转型，大多数企业都积累了一定的底层数据，数字化看板的表现也可圈可点。然而，这些努力并没有带来显著的效益和管理能力的提升，许多企业仍然专注于单一的数字用例，没有实现规模部署和规模效应。深入一线业务后，我们发现企业的数字化转型不以业务实际和效益为导向，手工抄写和纸面分析仍然大量存在，应用系统与业务和价值创造过程脱节，业务数据高级分析和综合优化案例等挑战较少。

流程制造业应如何突破业务瓶颈，推进数字化转型，实现价值创造，打造更多灯塔工厂，从转型的基本原则、管理方法和核心内容入手，进行了深入探讨。

转型的基本原则:以业务为牵引，以效益为准绳

数字化的初衷是为了满足业务需求，提高企业效率。因此，数字化工具的应用(即“构建数字化用例”)需要从实际的业务需求出发，针对痛点，提供解决方案。同时，在数字化用例的开发过程中，要牢牢把握效益的标准(包括直接经济效益和间接经济效益)，从效益和开发难度的维度来决定和优先考虑用例，然后通过数字化手段实现。

在大多数企业的数字化建设过程中，会出现用例或系统与业务脱节的情况。例如，许多流程制造企业在建立生产管理体系时，会采用一般的方法对原材料进行计数，记录产品的投入和产出，而不考虑产品精炼、质量返工、中间入库等生产过程环节，因此无法对细粒度(团队级)关键指标进行跟踪。这样的结果很难给一线业务的分析和评估带来现实意义，进而使数字化看板成为一种“摆设”。原因是在建立用例的过程中，相关人员没有以业务为导向，没有与一线业务人员充分沟通业务的复杂性和实际需求，导致了脱节和二次处理。