2013年以来，玉米已经超过稻谷成为我国第一大粮食作物，产量占我国粮食总产量的38.9%，成为种植面积最大、总产最多的作物，十七届三中全会明确提出，到2020年实现粮食增产5000万吨，其中玉米4300万吨，在粮食安全方面的国家战略地位显著。

相比我国农业三大作物中的小麦和水稻，玉米农作机械化进程却落后的可怜。2004年，小麦已达到80~90%机收率，水稻能达到60~70%，玉米却只有3%左右，基本可以忽略不计。

另一方面，生产劳动强度大，占用劳动力多，玉米和小麦的轮作复种的循环经济时间紧，可持续农业的发展，以及农村劳动力严重流失等，都让玉米生产机械化进程成为农民的迫切需求。据测算，机械化收获，一台三行自走式玉米收获机可替代40个以上劳动力，还可减少玉米秆焚烧污染等，可同时符合经济效益、社会效益和生态效益需求。

市场一片蓝海，2004年，天人农机入局机械化玉米收获行业。

天人农机，隶属于压力容器重点企业—天人集团。虽然是外行进入新产业，一切从0开始，但凭借压力容器制造领域的多年经验，天人农机的严控产品质量，成为当时加工工艺粗糙、故障率频发的农机产业的一股“清流”。以高质量产品破局，服务高端客户，慢慢占领市场，天人农机在行业站稳了脚跟。

行业领头羊的痛点

天人农机主打产品是割台，是农机设备中的细分装备线。如今，天人玉米割台的市场占有率高达85%，是当之无愧的细分领域老大，包括许多农机行业巨头，如约翰迪尔(John Deere)、国内最大的农机制造企业-福田、农机行业顶级品牌-德国克拉斯（CLAAS）等，都在使用天人农机的割台。

虽然市占率很高，但始终有一个问题阻碍着天人的进一步发展—产能不足。

“我们经常会在销售旺季停止接单，外界说是‘饥饿销售’，但实际是产能问题。多年来一直想改变，但没有找到好的契机。去年，产能和市场之间的矛盾已经达到无法回避的状态，接完订单，没办法及时供货，甚至出现了客户已经开始收获玉米，但我们还没能交付的现象。这也威胁着我们的发展，为竞争对手留下了机会。”天人农机总经理助理＆信息化负责人邵群说道。

突破产能困局，天人农机选择新的发展战略！

接手问题，分析原因

目标定好了，但落到实处，该从何开始？偶然的机会，集团兄弟企业，将合作已久的新核云推荐给了天人农机，新核云对装备制造领域的深入了解让天人印象深刻，“生产制造数字化”让天人农机看到了击破产能困局的机会。2021年，双方正式开展合作。

按照惯例，接手项目后，新核云先从农机行业供需两侧和企业生产现状出发，找出了产能不足的根本原因。

行业需求特点

农机市场季节性明显。农户会在四、五月份根据种植情况预估收割工作量，再下农机订单，9月收割之前必须交货，这表示留给农机企业的生产周期非常固定，订单量大的企业交期压力非常大。加上农机为典型的装备制造，制造周期长，生产进度非常考验项目管理能力。

地域农艺差别大，农机个性化需求明显。我国南北方玉米种植农艺区别非常大，过去基本靠人工，种植行距五花八门，缺少标准。想要收获更多玉米棒，就缩小种植间距；像玉米秸穗和玉米粒更大，就种植行距加宽，因为会获得更好光照和通风。这直接导致国内玉米收获机械对割台的需求呈多样化，映射到生产制造便会拉长产品设计周期，图纸变更频繁。

企业生产

BOM管理难度大。一台农机涵盖标准、非标在内上百个零部件，物料清单层级多，结构复杂，加上多工序并行生产，物料清单（BOM）管理不到位、生产管理将会是灾难。结合项目制的长周期生产，多种工序的混杂，农机制造很难追踪到生产进度，工序和整个车间的产能负载情况，结果就是制定可执行且准确的生产计划难如登天。

管理机制不健全，已很难解决企业内外因导致的企业生产端所遇到的挑战。是否有完善的管理体系，如何连接人、机、料、法，来降低管理上的不确定性，决定了天人农机的转型难度。

结合以上内外因特点，新核云提取出了天人农机现阶段需要解决的首要管理主题，对天人农机的现状做好分析，给出了针对性的解决方案。

物料清单的精细化管理和前后研发设计与生产业务之间的高效联动

作为装备制造企业，天人农机的物料清单（BOM）物料层级多且结构复杂。另外，当时的天人只有设计物料清单（BOM），这意味着计划员需要从没有区分层级的数千件下阶料中，人工拆分生产和外购任务，繁重的工作量带来的出错、遗漏问题可想而知。

同时，区域和农艺差别为农机设备带来了多种个性化配置需求，直接反映在天人农机的研发设计周期长，图纸变更频繁。因没有连接设计制造环节的有效手段，过去，图纸变更信息的同步也是滞后性的下发给生产部门，直到装配环节才知道图纸有变化，不算稀奇。

现在，天人农机的设计BOM兼顾生产加工工艺要求和实际工序流转情况。首先，研发团队正基于这些因素在新核云系统中制定生产物料清单（BOM）和工艺路线，同时新核云把天人农机每一个物料清单中数千个下阶料，通过严格层级进行了划分，可以清晰明地协助计划员拆分生产和外购任务。云端协同，研发部门的任何一次图纸和SOP的调整，都会第一时间全量下发到所有下游业务部门，员工的移动设备上，方便实时关联查询变更信息。

生产现场数字化管理+半成品库搭建，打破产能限制最大瓶颈

农用机械是典型的多部件、多工序并行生产，标准、非标件共存，装配工序多，齐套性分析是必不可少的能力。另外，以上特点也导致天人农机的线边仓管理压力非常大。过去，企业缺少对领料、换料、补料流程和相应的半成品周转管理制度，结果就是你会经常看到零部件生产到一半发现缺料，开始组装了但找不到零部件放在哪里。这种粗放的物料管理，也带来了重复生产采购造成的呆滞料、库存积压，不仅耽误生产进度，也会天人农机带来了不小的成本压力

物料周转管理核心是流程的规范化，必须设定严格的动作记录。现在，天人农机的物料周转都会通过新核云App进行协作记录，领用、归还、补料流程，增加流转卡扫码报工来管理在制品的有序流转，线上线下同步进行，保证账实相符。另外，新核云所提供的齐套分析报表、按齐套数备料和扫码收发料功能，也在帮助天人农机防止漏料、错料、丢料等情况的出现。

另外，在规范仓库管理流程基础之上，新核云项目组在系统中为天人农机设置了不同的半成品仓、耗材仓，制定批次管理和先进先出规则，规范原料、在制品的出入库操作。同时启用了扫码确认，库位管理和呆滞料管理功能，配置仓库看板后，天人农机的员工可以通过看板或移动设备实时查看关键物料库存数、库存位置和呆滞料情况，最大限度的降低呆滞料风险，提升库存周转率

利用产线实时数据，让计划制定和进度监督变动游刃有余

之前，天人农机不曾维护过产能数据，订单预估交期都是高度依赖计划员经验，常出现预估不足的情况。为兑现交期，只能选择赶工，成本、质量控制都要面临巨大挑战，一旦延期就会影响客户农忙收获季节。对于天人农机，数百种零部件不可能全部自制，部分零部件会进行委外加工或直接外购，对超过数十家供应商进行维护管理，计划执行性和项目进度管理难度可想而知。

为此，新核云项目组通过以下几步，实现天人农机的计划可执行性和项目进度的监督管理。

首先，按生产工艺要求及车间现场实际情况，梳理现有生产资源（包括人员、小组、设备），划分不同的车间和工作中心，规范标准产能和加工时间，并设置瓶颈工序。按工序、人员在甘特图上标注当前任务负荷情况，通过试算功能评估瓶颈工序负荷率。

其次，自定义物料需求计划MRP运算规则，让系统在全面考虑所有在途、在制、安全库存、库存占用及分配情况基础上，自动计算按单料的需求及交付期，一键生成采购需求。针对自制件生产任务单，设置车间计划手动排产和系统自动排产两种，根据实际情况任务排产并派发到具体的人员、小组、设备。

第三，实时采集车间现场生产报工数据，生成员工、设备同步产能数据，并可与标准产能进行对比，提升生产效率。

第四，生产单、采购单执行过程中，通过看板、电脑、手机、平板、工业网关等多终端，实现工厂生产全过程的各种生产报工数据、质检数据、物料周转数据、设备允许数据实时采集及汇总分析，实现整个生产进度管理的数字化、透明化、智能化。

看得见的提升，不仅提升了产能

经过新核云团队一系列的努力，最终的结果，企业还满意吗？

“这次合作简单讲是攻破了产能问题，但实际意义绝非这么简单。”天人农机的邵总有更深层次的理解。他从以下几方面来总结这次转型带来的企业变化：

首先，很好的满足了市场的订单需求。以前900多台车的订单，企业到收获季结束才能完全交单，而今年的订单预计在收获季九月份之前就可以完成 1200多台交付。腾出来的时间，企业还能去接收新的订单，产能提升效果非常明显。

其次，因为产能跟得上，所以订单也变多了，而且管理不会乱。生产的节奏和均衡性越来越好对于企业规模扩大，以及未来有条不紊的管理推进非常重要。

第三，产品质量有保证，均衡生产让企业不再是为了满足市场需求“焦头烂额“。之前企业生产最紧张的时候，为了赶收获季，连割台的漆都不喷就着急送货，等收割结束才找地方喷漆。现在不仅不会发生，企业还可以腾出精力来抓质量了。

最后，人工成本更可控。企业之前为了完成生产进度而采用人海战术，仅雇临时工的费用就达300多万，而且人来了也不一定干活儿。因为生产准备不到位，人等活很普遍，但没人也不行，成了一个怪圈。如今不仅雇人多少很明确，而且来的人需要做什么也很清楚。

按照邵总的描述：“与新核云的合作，相当于天人农机在生产车间以外，又打造了一个数字工厂。”

最后

天人农机最近给新核云的一封信感谢信中，用一句话表达了对新核云的认可：“并不是单纯的提供软件…是能够站到一个比较高的角度处理问题”。邵总也提到：“新核云团队在调研的时候就敏锐地发现产生我们生产管理混乱的根本原因……我们通过盘点整理，将过往数据整理好，创建了14个半成品库，几个节点梳理起来后，整个生产过程非常清楚，生产管理就这样盘活起来了。” 新核云正是通过这样的专业咨询服务能力，从客户发展的战略角度向企业赋能。

回顾天人农机数字化转型项目，我们会发现：

第一，天人农机的转型结果无疑是成功的。新核云不仅帮助企业解决了产能不足问题，而且带动了天人农机的战略升级，也就是说，本次的企业转型其实也是一次战略层面的重新调整和开始。

其次，产能解决了，年营收从2亿翻番到4亿。单从企业的场内资金沉淀和积压改善方面，本次转型，就帮助企业重新梳理了现金流，将原有的3500多万库存积压件和800多万半成品重新释放。

第三，MES系统助推5S。天人农机很早就在推动精益管理，但一直推不动。通过这次数字化转型，车间管理更有序，5S自己就出来了，整个车间变得干净整洁，原料、半成品的摆放维护都井井有条。

当然，企业数字化过程不会只是服务商做到位就可以完成，而是需要双方的努力。新核云和天人农机的这次成功合作，与天人农机高层的决心和员工超强的执行力分不开。可以说，是天人农机管理层的坚持与支持，促成了今天合作推进执行的结果。

在农机制造行业，抛开优秀的外资企业，天人是小投入，实现生产管理水平大提升的例子。“如果外资是100分，福田和东方红应该是在85分儿，大部分企业可能还是在50~60分的水平，我们现在应该是在70~80分儿吧，之前应该在30分，但这还不够，我们希望把我们的管理能力提升到90分，是我们接下来要继续要努力的一个方向。“

作为非农机背景的企业，从快速占领市场，成为行业标杆，靠的是对质量的高要求。这次的转型，是天人农机的再一次提升，而对未来，天人农机的目标是：“技术与全球同步，品质与国际抗衡”。